|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
您的位置:
首頁 > OMM團隊
|
|
|
 |
|
|
|
論持久戰
|
2004年，一個直銷戰國亂世的開始。公司猶如各大地區，在提供各種不同的"山川地貌"和"風土人情"的基礎上，各"地區"的地方勢力、軍閥派系乃至皇權統治紛紛爲這個戰國而瘋狂。稱霸一方也好、占山爲王也好，落草爲寇也罷，終究渴望一個穩定盛世的出現。一個"穩"字盡顯直銷人員的心聲。終究，在這亂世必須面對變化的巨濤。持久戰，大半個世紀前的名詞，似乎成爲直銷決勝的關鍵。這裏面有規律嗎？真的要等到歷史已經成爲歷史我們才能去評價這個時代嗎？
要找尋這之中的規律就要回到直銷的界定和最終意義。目前比較典型的直銷理解是：通過消費獲利的一種個人創業模式。在國外，直銷是作爲一種個人創業模式推動各産業發展的。而在華人圈子裏，直銷卻變成個人致富模式，幾乎沒有一個華人直銷領袖能在直銷業成功後在其他行業也做到頂尖。所以，在中國，直銷被理解成：通過推銷獲利的一種個人致富模式。估計大家都參加過直銷公司的分享大會，有沒有發現所有
"成功者"所能做的都是表現自己的購買力："我買了別墅"、"我買了遊艇"或者"我買了賓士"。有很多人說：這是符合中國特色的直銷。國家會希望直銷變成這樣嗎？我們再看國外成功的直銷體系，成功者從來不以直銷領袖的姿態出現，而是說："我是九家銀行的擁有者"、"我是船隊的擁有者"、"我是暢銷書的作者"或者"我是飛機製造廠的擁有者"。個人要謀求利益，國家也要謀求利益，符合中國特色的直銷就是推銷獲利的個人致富模式嗎？觀察國外經歷的半個世紀的直銷風風雨雨，國外也走過推銷獲利個人致富到消費獲利個人創業的歷程。
由此提出在中國的直銷的幾個平衡問題：① 推銷獲利和消費獲利 ② 個人致富和個人創業 ③ 做寬度和做深度。
國外，在五十年代A公司成立的時代，物資比較匱乏，當時是賣方市場。所以在其後的二十年內，以公司（賣方）爲主導的生産商文化得到發展，形成以推銷獲利爲主的個人致富模式，在國外發展中國家的華人"系統"也同樣因爲契合公司的生産商文化而得到發展。到了七十年代，發達國家物資逐漸豐富，重心逐步轉向消費者即買方市場。在其後的三十多年裏，國外直銷發源地經歷了戰國時代，最終以消費者（買方）爲主導的消費商文化在戰國中生存下來，逐漸形成以消費獲利的個人創業模式，而且在這種模式中形成獨立於公司（生産商文化）以外的代表消費商文化的"系統"。國內，在九十年代初爲賣方市場，以推銷獲利爲主的"生産商文化系統"得到了很大發展。但十年以後，我國已經進入消費品豐富的直銷混戰時代，以買方市場占主導。如何適應現在的市場狀況呢？參照國外的系統發展歷史，我們似乎必須轉變直銷系統以契合消費商文化。現有國內系統因爲其固有文化的根性，導致無法順利轉變重心。於是有兩個選擇：①
選擇國外成熟的符合消費商文化的系統加以本土化 ② 選擇一家制度留出系統成長空間的公司打造自己的本土消費商文化系統。而無論哪一種選擇都是一個持久戰的過程。"寬度決定收入，深度決定穩度"，這是所有從事網路營銷的人員都明白的道理。可是有多少人注意到寬度和深度的"和諧"發展關係到體系的建立和發展？
1-- A公司的制度非常好，但是華人的"成*"和"超*"體系強調寬度的發展，通過大會操作和分享爲主的模式迎合了華人的從衆和感性的心理，使得這些體系到現在餘威仍在，只是弱勢已現。寬度的快速發展使得領導人團隊管理上力不從心，於是違背旁線不竄線的原則要求下屬團隊互相幫助，從而導致團隊人員經常自創風格和複製走形。寬度的打造還使得團隊成員在發展人員上做不到"找對人"而一味追求業績膨脹"找到人"。最終的結果是：團隊發展深度不夠、複製變形和組織惡性膨脹。領導人爲了維持龐大組織內退出人數和加入人數的平衡只好陷入頻繁開會的境地，財務自由可能獲得了，但是時間自由呢？何況還有下面要說的N公司和"立***"公司等在同樣的橫向業績上給予更高的獎金比例的競爭。在這裏說A公司制度好，是因爲它留出了做系統的空間。同樣是這個制度，有的團隊則利用公司制度沒有強制要求團隊橫向業績的特點，把工作的重點放到深度發展和底部點火，真正做到能夠財務自由和時間自由，也就能真正讓成員在其他行業有餘力做到頂尖，從而真正推動其他行業發展。由於是深度工作，必然意味著成員不可能在一開始獲得高額的收入，必然是一個在穩固收入基礎上的持久自由，必然是一個"持久戰"！但由於目前A公司政策和貨源的限制，使得深度也變得很難把握。於是任何"系統"都在面臨瓶頸期的問題。
2-- N公司和立***公司的制度都有了橫線（或未脫離團隊）的業績要求。看似比A公司制度改得更優秀了。但事實上卻是把深度工作的通路變小甚至堵死了。因爲有橫線業績的要求，導致團隊領導人無法限制下屬"找到人"的欲望，同時制度本身對於橫線業績的要求導致很難從新手開始順利帶起來做到橫線/未脫離團隊業績，這就促使了從業者忍不住要去挖掘其他公司的直銷"老手"。於是，整個行業就充滿了火藥味。由於這些弊端的存在，實際上N公司和立***公司的制度限制了領導人建立穩固系統的可能。這從N公司起步十年發展迅速，之後的十年業績處於徘徊期就能看出來。事實上N公司做得很成功的系統是在原有基礎上做好了除了觀念定位以外的人群定位才能成功。
3-- 對於級差累計制的企業如完*、新時*等公司，由於累計制的使用導致團隊成員更關注于開拓橫排而不是"傻"到去做深度工作讓自己沒有級差可提。因此，做到高聘的人反而拿到的錢少了。深度工作的原則仍然無法貫徹。
4-- 對於雙軌制公司，必須存在兩面的看法，有一些限制穩固系統建立的毒藥：
① 推薦獎：使成員無法遏制"找到人"的想法。
② 碰局數過大：有些公司的碰局最多可以每周拿十幾二十萬，無法遏止炒做。
③ 大象腿給錢：建立的系統沒有容錯能力，一個成員惡性炒做就可以毀掉系統。
④ 沒有合理的再加入制度：只有深度沒有寬度，收入增長沒有潛力。
⑤ …..(其他一時沒能想起來的)。
去掉以上的"毒藥"，以"優**"爲代表雙軌制在再加入制度上的革新可以做到深度爲基礎，寬度爲發展。真正做到了在制度本身解決規範系統操作的問題。爲直銷創業人員提供了一個優良的平臺，但觀念和培訓的問題仍然存在，本土化的過程仍然任重道遠。切記：魔由心生，也由心滅。綜合以上，可以發現制度分爲三種：
1）完美無缺的。（理論上有，實際上不存在，如"優**"公司，進入中國後就有了華人劣根性所帶來的缺陷，但可由系統來彌補）
2）有缺陷，但能留出了打造良好系統的空間，由系統來彌補制度的缺陷。
3）有缺陷，而且沒有留出打造系統的空間，或者說建立起來的系統沒有容錯能力。
從"銷售還是消費"、"個人致富和個人創業"和"寬度和深度"這三個平衡問題，我們可以看到，觀念上的"消費獲利的個人創業模式"和操作上的"深度是基礎，寬度是發展"才是持久穩固的直銷之路。惟其如此，才能在相同水平上跳出公司強弱之爭，在起步時機上跳出機會大小之分。
萬頃濤中一葉舟也好，群閥衆中謀帝力也罷，走出自己的直銷路！
持久戰--一場必須要打的仗……我們能做什麽？我們又做了什麽？
ElegantQ工作室（完稿於2004年5月20日）
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Copyright 2004 USANAOMM.NET All rights reserved.
合作夥伴：優莎納直銷網
|
|
|
